חיפוש
סגור את תיבת החיפוש
חיפוש
סגור את תיבת החיפוש
דף הבית » ייעוץ עסקי » מודלים עסקיים » מהרעיון עד אקזיט: המודלים שכל מנכ״ל חייב להכיר – פרק 3 – שלב הניהול

מאמרים חדשים

ארכיון מאמרים
אפריל 2025
א ב ג ד ה ו ש
 12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930  

מהרעיון עד אקזיט: המודלים שכל מנכ״ל חייב להכיר – פרק 3 – שלב הניהול

שלב הניהול – Growth & Management Stage

לאחר שהעסק עבר את ההקמה, מצא Product-Market Fit והחל לייצר הכנסות, אנו נכנסים לשלב הצמיחה והניהול השוטף. כאן המיקוד עובר לניצול ההזדמנות בקנה מידה, בניית ארגון בר קיימא, ושיפור מתמיד של ביצועים עסקיים. בשלב זה, למנכ"ל ולמנהלי הביניים יש אתגר כפול: גם להרחיב את העסק (Scale Up) וגם לשמור על יעילות ושליטה.

מודלים עסקיים בשלב זה מתייחסים להרבה היבטים – אנו נתמקד בשניים: OKR – Objectives and Key Results כמודל ניהול ביצועים וצמיחה, וBalanced Scorecard כמסגרת לניהול אסטרטגי רב-מימדי. (נזכיר גם את מודל 7S של מקינזי בקצרה כמודל להבניית ארגון בשלב צמיחה).

1. OKR (Objectives and Key Results) – ניהול לפי יעדים ותוצאות מפתח

תיאור המודל: OKR הוא שיטת תכנון וביצוע יעדים שפותחה במקור בחברת אינטל בסוף שנות ה-70, והפכה פופולרית בזכות אימוצה על ידי גוגל החל מ-1999.

המודל פשוט: מגדירים Objective – יעד שאפתני, איכותי, מעורר השראה; ולכל יעד כמה Key Results – תוצאות מפתח כמותיות שניתן למדוד באופן אובייקטיבי.

לדוגמה, Objective: “לשפר משמעותית את מעורבות המשתמשים במוצר”, Key Results: “להעלות את זמן השימוש הממוצע מ-5 דקות ל-7 דקות ביום”, “להגדיל אחוז משתמשים יומיים פעילים מ-30% ל-50%” עד סוף רבעון. הרעיון הוא לייצר שקיפות, מיקוד והלימה בין כל חלקי הארגון – כולם יודעים מה היעדים הרבעוניים, וכל צוות/עובד מתאם יעדי-משנה קשורים.

OKR (Objectives and Key Results)

רקע היסטורי: המודל הומצא באינטל (מאנדי גרוב, תחת השם iMBOs – Improved Management by Objectives) בשנות ה-70. הוא הובא לגוגל על ידי ג’ון דואר (John Doerr), משקיע מוקדם, בשנת 1999, כשגוגל מנתה ~30 עובדים.

גוגל ייחסה חלק גדול מהצלחתה המוקדמת לתרבות ה-OKR שאימצה – היא אפשרה לה ליישר קו ביעדים אמביציוזיים (כמו “אינדוקס כל המידע בעולם” וכו’) ולמדוד התקדמות. בהמשך, עוד חברות טק אימצו: LinkedIn, Twitter, Uber, Spotify ועוד.

בעשור האחרון גם ארגונים מסורתיים יותר החלו לאמץ OKR כדי לעודד תרבות תוצאות ולא רק תשומות. סקרים עדכניים מראים שכ-61% מהחברות שמאמצות OKR עושות זאת לשיפור יישור אסטרטגי וביצועים, ו-83% מהן מדווחות על השפעה חיובית של OKR בארגון. עם זאת, 71% מעידות שעדיין לא שלטו באופן מלא בתהליך – כלומר, יישום OKR דורש זמן והתמדה.

אתגרים עסקיים שהמודל פותר:

  • Alignment – יישור והלימה: בארגון צומח, לעיתים צוותים שונים מושכים לכיוונים שונים, או שעובדים לא בטוחים איך עבודתם תורמת לתמונה הגדולה. OKR קובע שקיפות: יעדי החברה גלויים, יעדי כל צוות גלויים, כך שכולם רואים איך עבודתם מתחברת.

  • מיקוד ואג’יליות: במקום רשימת משימות אינסופית, OKR מאלץ בחירה של כמה יעדים חשובים באמת בכל רבעון. זה עוזר לארגון להתמקד. כמו כן, מחזוריות רבעונית (או דומה) מאפשרת פידבק מהיר – אם רואים ש-KR מתרחקים מהיעד באמצע הרבעון, אפשר לתקן או להחליט לשנות תעדוף.

  • תרבות של תוצאות מדידות: במקום הערכות עמומות (“עבדנו קשה”), יש Metric לכל Key Result. כולם נמדדים על השפעה, לא רק מאמץ. זה משפר ביצועים ומעודד שיפור תמידי – אפילו אם לא מגיעים ל-100% מהיעד (בפועל, בחברות רבות 70% נחשב הישג, כי היעדים שאפתניים).

  • גמישות אסטרטגית: בשווקים משתנים, OKR מאפשר לשנות כיוון כל כמה חודשים בצורה מסודרת. אם מתחרה שינה את התמונה, הרבעון הבא יכול לקבל OKR חדשים שמתאימים למצב, במקום תוכנית שנתית נוקשה.

יתרונות מרכזיים:

  • הצלחות מוכחות בחברות על: זה המודל שהוביל את גוגל מעשרות למאה אלפי עובדים עדיין עם בהירות אסטרטגית. אינטל בשנות הצמיחה המהירה שלה השתמשה בו כדי להמציא את עצמה מחדש בשוק המעבדים. Adobe אימצה OKR והצליחה להאיץ שינויים (למשל, המעבר למוצרי ענן מנוי). רשימת החברות שמדווחות הצלחה כוללת עשרות דוגמאות, ואפילו ממשלות (ברזיל ניסתה OKR בשירות הציבורי עם הצלחה חלקית).

  • פשטות יחסית: למרות שקשה ליישם מושלם, הרעיון קל להבנה – “יעד + תוצאות מדידות”. עובדים מבינים זאת מהר. כלי תוכנה (יש רבים) עוזרים בניהול השקיפות.

  • התמקדות בעיקר: OKRs כרוכים לרוב בבחירת 3-5 Objectives ברמת חברה, ולכל אחד 3-5 KRs. בכך, הדרג הבכיר מכריח עצמו לזקק מה הכי חשוב עכשיו. זה מונע התפזרות על 20 יוזמות בינוניות, במקום 5 חזקות.

  • מתיחת הארגון לשאפתנות: המודל מעודד להגדיר מטרות “קצת מעבר להישג יד”. למשל, אם היעד הוא 100 (מכירות/משתמשים) ורק הגעת ל-90, אבל בלעדיו אולי היית שואף רק ל-70. ישנה אמרה בגוגל: ”shoot for the moon” עם OKR – גם אם תפספס, תנחת בין הכוכבים (כלומר תשיג כמעט).

חסרונות ואתגרים:

  • הטמעה לא נכונה ומלכודת הבירוקרטיה: אם לא מיישמים בזהירות, OKR יכול להפוך לתרגיל ביורוקרטי – הרבה כתיבה של יעדים שלא באמת מניעים את היומיום. חלק מהחברות חוות “OKR Theatre” – מציגים מצגות יפות של יעדים, אבל בפועל אף אחד לא מתנהל לפיהם (בדומה לבעיות שהיו בשיטת MBO הישנה).

  • עומס יעדים או KR לא איכותי: אתגר נפוץ הוא הגדרת KR גרוע: או שהיעד לא מדיד באמת, או שיש יותר מדי KRs, או שהם ממוקדים בתשומות ולא תוצאות. למשל, “להשיק מוצר X” זו תשומה, לא תוצאה; התוצאה צריכה להיות “מספר משתמשים/הכנסות ממוצר X”. נדרש אימון ותרבות כדי לכתוב OKR אפקטיבי.

  • חוסר גמול ישיר לעובדים: בניגוד ל-KPI אישי שמקושר לבונוס, ב-OKR קלאסי נמנעים מקישור ישיר בין השגת היעד לתגמול, כדי לעודד שאפתנות ולא פחד מכישלון. אך זה עלול ליצור בלבול: “אם אגיע ל-70% מהKR, זה טוב? אני מקבל בונוס?” – חברות צריכות להגדיר מערכת HR מתאימה (למשל, OKR כצוות/חברה לא לבונוס אישי, אבל הישגים אישיים עדיין נבחנים).

  • התנגדות תרבותית: ארגונים ותיקים עם היררכיה נוקשה עלולים להתקשות לקבל את השקיפות והחשיפה שב-OKR (פתאום כולם רואים מה היעדים של כולם). גם חשש מלמעלה להגדיר יעדים שלא יושגו ב-100%. נדרש מנטליות של “זה בסדר לא להשיג הכל, העיקר לכוון גבוה ולדעת איפה עומדים”.

מקרי בוחן:

  • Google: יעדי גוגל המפורסמים כללו את “ארגון כל המידע בעולם” – זה היה Objective לטווח ארוך. בתוכו, ברבעון מסוים, צוות החיפוש אולי הגדיר KR להעלות את דיוק תוצאות בעמוד הראשון ב-X%. צוות Gmail אולי יעד להפחית זמן טעינת תיבה בחצי. גוגל דיווחה ש-OKR עזרו לה להתמקד בהשקת מוצרים קריטיים (כמו Chrome: יעד – נתח שוק דפדפנים Y%, תוצאה מפתח – השקת גרסה יציבה עד תאריך Z). העובדה שהם המשיכו עם OKR גם כשהיו 60,000 עובדים מדברת בעד עצמה.

  • Intel: אינטל של סוף שנות ה-70 ניצבה בפני תחרות יפנית בתחום הזיכרונות. מייסד-שותף אנדי גרוב השתמש ב-OKR (אז MBO משופר) כדי להסיט את מיקוד החברה למיקרו-מעבדים. ה-Objective היה להפוך למובילה במיקרו-פרוססורים, ו-KR כללו מדדים ספציפיים של ביצועי שבבים, זמני יציאה לשוק ומכירות של המוצרים החדשים. המודל הצליח: אינטל יצאה מעסקי הזיכרונות והתבססה כמעצמת CPU בשנות ה-80 וה-90.

  • Zynga (הצלחה חלקית): חברת משחקי המובייל Zynga אימצה OKR בשיאה כדי לייצב את העשייה. בתחילה זה עזר – צוותים ידעו שכל רבעון עליהם להגדיל Retention או ARPU במשחקים בשיעור מסוים (Key Results כמותיים). אבל בהמשך, כשהחברה נקלעה לקשיים, חלק מהיעדים הפכו לאשליה: הם השיגו KRs של פיתוח X פיצ’רים, אך המצב העסקי הכללי הידרדר. לקח: OKR חייבים להיות מחוברים למדדי בריאות עסקיים, לא רק “Deliverables”. Zynga למדה זאת בדרך הקשה ונאלצה לבצע שינויים רבים.

  • משוב עובדים בסטארטאפ גדל: דוגמה היפותטית אך מבוססת מקרה אמיתי: סטארטאפ SaaS שהגיע ל-150 עובדים ראה ירידה במעורבות העובדים. הם קבעו Objective: “לשפר את מעורבות ושביעות רצון העובדים”, וקשרו לזה KRs כמו “להעלות את ציון ה-ENPS (מדד נאמנות עובדים) מ-20 ל-40”, “100% מנהלים יבצעו שיחות פידבק חודשיות” ברבעון הקרוב. הדבר אילץ התארגנות פנימית – הדרכות למנהלים, סקרי ENPS – ובאמת הביא לשיפור (אמנם הגיעו לציון 35 בלבד ולא 40, אך זה משמעותי). זה ממחיש איך OKR יכול לשמש לא רק לביצועים פיננסיים אלא גם ליעדים ארגוניים רכים.

מסקנות ליישום: OKR מומלץ בשלב הצמיחה והניהול כאשר החברה כבר לא 5 אנשים בחדר אחד, אלא עשרות ומעלה, ויש צורך לייצר בהירות ואחדות כיוון. הוא מתאים גם לחברות גדולות בהרבה, אך הערך המוסף למנכ"ל סטארטאפ צומח: עוזר להנחיל תרבות של יעדים מוקדם.

כדי ליישם, המנכ"ל וצוות ההנהלה צריכים ללמוד את העקרונות (ספרו של ג’ון דואר “Measure What Matters” הוא מקור ידוע). יש להתחיל בקטן – אולי כפיילוט מחלקתי – ואז להתרחב לכלל החברה. כלי תוכנה (כמו Weekdone, Lattice, Jira Align וכו’) יכולים לעזור, אך העיקר הוא משמעת רבעונית: לקבוע יעדים, לבצע Check-in (רצוי בי-שבועי או חודשי), ובסוף פרק הזמן – לסקור בכנות מה הושג ומה לא. ארגונים מצליחים גם נוהגים לשתף הצלחות ולמידות מכישלונות OKR כדי להשתפר.

מניסיונם של אחרים, כדאי להימנע מתחילת OKR עם יותר מדי יעדים – keep it simple. ואם יש התנגדות תרבותית, לשקף לעובדים שזה כלי עבורם לראות את התמונה הגדולה ולהשפיע.

2. Balanced Scorecard (BSC) – כרטיס מאזנים מאוזן לניהול אסטרטגי

תיאור המודל: Balanced Scorecard הוא מסגרת ניהול אסטרטגי שפותחה בתחילת שנות ה-90 (1992) על ידי רוברט קפלן ודיוויד נורטון. המודל מציע להסתכל על הצלחת הארגון באופן מאוזן מארבעה היבטים, לא רק פיננסי. ארבעת המימדים הקלאסיים: פיננסי, לקוחות, תהליכים פנימיים, ולמידה וצמיחה (עובדים וחדשנות). עבור כל מימד, הארגון מגדיר יעדים, מדדים (KPIs) ויוזמות. למשל, בפרספקטיבת לקוחות – יעד: “שביעות רצון לקוחות מובילה בענף”, מדד: מדד NPS מעל 50. בפרספקטיבת תהליכים – יעד: “תהליכי הפיתוח שלנו יעילים”, מדד: זמן פיתוח מוצר חדש 3 חודשים בלבד.

הרעיון הוא ליצור מפה אסטרטגית שקושרת בין ההשקעה בעובדים ותהליכים לתוצאות אצל הלקוחות ולבסוף לתוצאות פיננסיות. ה-BSC משמש ככלי ניהול ובקרה: חברות מעדכנות מדי חודש/רבעון את המדדים בכל מימד ורואות האם האסטרטגיה מתקדמת כנדרש.

כרטיס ניקוד מאוזן: ארבע נקודות מבט


רקע היסטורי:
המודל נולד מתוך צורך בשנות ה-80 המאוחרות לכלול יותר ממדדים פיננסיים (כמו רווח ורווחיות) בניהול ביצועים. קפלן ונורטון ערכו מחקר בו חברות ניסו מדדי ביצוע לא פיננסיים. הם גיבשו את המודל ופרסמו ב-Harvard Business Review ב-1992. עד סוף שנות ה-90, אלפי ארגונים אימצו אותו. לפי Gartner, כבר בשנת 2000 כ-50% מחברות Fortune 1000 השתמשו ב-BSCוב-2006 70% מהארגונים בעולם לפחות הטמיעו באופן חלקי BSC​. סקר מ-2018 מצא שה-BSC הוא הכלי הניהולי מספר 3 בשכיחותו בעולם. ב-2020, סקר דיווח על 88% משתמשים ב-BSC לצורך ניהול אסטרטגי. כלומר, הוא הפך לסטנדרט. עם הזמן, המודל עבר אבולוציות: דורות מתקדמים שלו מדגישים ניהול אסטרטגיה מתמשך, וקושרים את ה-BSC לניהול יעדים (OKR הוא ממוקד יעדים רבעוניים, BSC ממוקד תמונה אסטרטגית רחבה).

אתגרים עסקיים שהמודל פותר:

  • מדדים מאוזנים – מניעת “חזות צרה”: לפני BSC, ארגונים נטו לשפוט הצלחה רק לפי דוחות כספיים. זה יצר למשל התנהגויות של קיצוץ בהדרכות או שביעות רצון לקוח כדי לעמוד ביעד רבעוני פיננסי – ולבסוף פוגע בארגון בטווח ארוך. BSC מכריח הנהלה להסתכל מעבר לרווח הרבעוני, ולמדוד גם איכות שירות, חדשנות, מעורבות עובדים וכו’, כדי ליצור הצלחה בת קיימא.

  • תרגום אסטרטגיה לביצוע בפועל: ארגונים לעיתים מגדירים אסטרטגיה (למשל “Leadership in Quality”), אבל מתקשים להגדיר איך למדוד אותה. BSC יוצר גשר בין חזון/אסטרטגיה למדדים מעשיים ויוזמות פרויקטליות. זו דרך לוודא שאסטרטגיה אינה רק סיסמא אלא יש KPI לכל חלק בה.

  • תקשורת והתיישרות ארגונית: בדומה ל-OKR, אך בגישה שונה, BSC מספק מסגרת שכל היחידות יכולות לגזור ממנה מדדים. למשל, אם יעד לקוחות אסטרטגי הוא נאמנות, אז גם מחלקת השירות וגם השיווק וגם המוצר יודעים שעליהם לעקוב אחרי מדדים שתורמים לנאמנות (זמני תגובה, איכות מוצר, וכו’).

  • מעקב מול יעדים רב-מימדיים: תדירות המעקב יכולה להיות חודשית או רבעונית. הנהלה בישיבות מסתכלת על לוח מחוונים (Dashboard) של המדדים בארבעת המימדים. כך מזהים פערים – אולי פיננסית הולך טוב, אבל מדד שביעות רצון עובדים בירידה – זה דגל אדום מוקדם למשהו שעלול לפגוע בהמשך.

יתרונות מרכזיים:

  • הוכחת שיפור ביצועים: סקרים מראים ש-80% מהארגונים שהטמיעו BSC דיווחו שיפור בביצועים התפעוליים, ו-66% ראו גידול ברווח. הוא עוזר לשמור על איזון בין טווח קצר לארוך, בין יעילות לאיכות, בין חדשנות לייצור.

  • יישום אסטרטגיה מוצלח יותר: ידוע הציטוט ש-“90% מהארגונים נכשלים ביישום אסטרטגיה” (BSC מוסגר כתשובה לכך). המודל מסייע להעלות את אחוזי ההצלחה, כיוון שהוא מסנכרן את הארגון ליישום. חברות כמו Mobil Oil (כיום אקסון מוביל) דיווחו על שיפור בהירתמות עובדים לאסטרטגיה לאחר BSC.

  • גמישות והתאמה: המודל גמיש – חברות התאימו את הפרספקטיבות לצרכיהן. למשל, הוספת מימד אחריות חברתית/סביבתית או בטיחות עבור חברה תעשייתית. זה מקובל. יש גם “IT BSC” ליחידות טכנולוגיה וכו’.

  • קישור לתגמול ולתקציב: בניגוד ל-OKR שבו נמנעים מבונוס ישיר, ארגונים רבים כן קושרים את עמידה ביעדי ה-BSC לתגמולים שנתיים, או משתמשים בו כבסיס לבניית תקציב. הדבר נותן “שיניים” למדדים – כולם יודעים שהם חשובים.

חסרונות ואתגרים:

  • מורכבות ולפעמים עומס מדידה: BSC קלאסי מייצר כ-20-30 מדדי ליבה (5-6 לכל פרספקטיבה). זה לא המון, אבל עבור ארגונים לא בשלים זה מרגיש כבירוקרטיה נוספת. אם לא מנוהל היטב, אפשר לטבוע בנתונים.

  • יישום טכני ומערכות מידע: צריך יכולת איסוף נתונים טוב בשביל BSC – לא רק פיננסי אלא גם סקרי לקוח, נתוני תפעול ועוד. בעידן ה-Big Data זה קל יותר, אך בעבר זה היה מאתגר. גם כיום, אם המידע מפוזר, קשה להוציא דו"ח מאוחד. חברות משתמשות בכלי BI ו-BPM (ניהול ביצועים עסקיים) כדי לאגד את זה.

  • המשכיות ומחויבות הנהלה: כמו כל יוזמה אסטרטגית, אם המנכ"ל לא “חיי את זה”, זה דועך. היו ארגונים שאימצו BSC בהתלהבות ואז אחרי שנה זנחו. הסיבות: שינוי הנהלה, או שלא ראו תוצאות מידיות. BSC דורש סבלנות – לראות שיפור בשביעות רצון לקוח עשוי לקחת כמה רבעונים.

  • תרגום לא נכון של אסטרטגיה: אם ההנהלה מגדירה מדדים לא מתאימים, אפשר לקבל תחושת ביטחון שגויה. למשל, אם בנק בוחר מדדי לקוחות רק כמו מספר חשבונות חדשים, יתכן שיפספס מדד איכות שירות – ואז יום אחד תהיה בעיית מוניטין. צריך לבחור איזון נכון של מדדים.

מקרי בוחן:

  • Hilton Hotels: קבוצת מלונות הילטון הטמיעה BSC בשנות ה-2000 המוקדמות כדי לשפר את שירות הלקוחות. במפת ה-BSC שלהם, פרספקטיבת הלקוחות כללה מדד “שביעות רצון אורחים (מדד SALT)” וגם “אחוז אורחים חוזרים”. בתהליכים, היה מדד ל”זמן המתנה בצ’ק-אין”. הם מצאו קשר: מלונות שהורידו זמן המתנה בצ’ק-אין קיבלו ציון שביעות רצון גבוה יותר ואורחים חזרו. כך הצדיקו השקעה בהכשרת צוות קבלה ובשיפור מערכות, מה שהביא לעלייה ברווחי המלונות (ממד פיננסי) דרך יותר לקוחות חוזרים.

  • Apple (סוף שנות ה-90): ידוע שסטיב ג’ובס לא היה מחסידי מודלים “אקדמיים”, אבל אפל דווקא השתמשה בגישת BSC תחת מנכ"לים אחרים. בפרט, אחרי חזרתו של ג’ובס, החברה התמקדה בארבעה דברים: חדשנות מוצר (תהליכים ולמידה), חוויית לקוח מעולה (לקוחות), מצוינות תפעולית בשרשרת אספקה (תהליך), ו-החזר להמשקיעים (פיננסי). אפשר לראות שבאופן לא פורמלי, זו היתה מעין Balanced Scorecard. ההתעקשות למשל על מדידת “שביעות רצון לקוחות” (אפל שנים מובילה במדד הזה בחנויות ובמוצרים) לצד רווחיות, היא התגלמות איזון BSC.

  • טרנספורמציה בבנק אירופאי: בנק גדול באירופה אימץ BSC כדי לנווט טרנספורמציה דיגיטלית. הוסיפו מימד חדשנות דיגיטלית בנוסף לארבעת הקלאסיים. מדדים: מספר שירותים דיגיטליים מושקים, אחוז לקוחות פעילים באפליקציה, וכו’. זה דחף את הארגון – שבאופן מסורתי מדד רק רווח ותשואות – להתמקד גם בחוויה דיגיטלית. כעבור 3 שנים, הבנק דיווח על גידול 25% בשימוש בערוצים דיגיטליים ועל הובלה ביחס למתחרים בגזרת החדשנות, תוך שמירה על תשואה גבוהה על ההון.

  • כישלון חלקי – City of Charlotte: העיר שארלוט (ארה”ב) הייתה מהרשויות המקומיות הראשונות שאימצו BSC בשנות ה-90. בתחילה ראו שיפור, אך לאחר מכן התמודדו עם אתגר: מדידה בסקטור ציבורי מורכבת (איך מודדים “שיפור קהילה”?). היו להם 16 מטרות אסטרטגיות עם מדדים, אך חלקם היו קשים למדידה תקופתית. בסוף, המודל סייע בהירות, אבל חלק מהמדדים הוחלפו ליותר איכותיים ופחות מספריים, וקשה יותר היה להעריך הצלחה. מכאן למדנו שבסביבות מסוימות, BSC דורש התאמות כדי להישאר רלוונטי.

מסקנות ליישום: Balanced Scorecard מתאים בשלב ניהול וצמיחה כשהחברה מתבססת ואף בשלבים מתקדמים יותר. עבור סטארטאפ קטן, אולי זה רשמי מדי; אבל ברגע שיש עשרות עובדים, כמה מחלקות, ויעדים רב-ממדיים, BSC הוא כלי מועיל בידי המנכ"ל. בעסק צומח, ניתן להתחיל מגרסה “קלילה”: להגדיר את ארבעת המימדים ומה 2-3 המדדים הקריטיים בכל אחד. לדוגמה, סטארטאפ SaaS בצמיחה:

  • פיננסי: שיעור צמיחה בהכנסות חוזרות (ARR growth), שולי רווח גולמי.

  • לקוחות: ציון NPS, שיעור נטישת לקוחות (Churn), אולי גידול מספר לקוחות חדשים.

  • תהליכים: זמן פיתוח פיצ’ר, זמן תגובה לתקלה, איכות (מס’ באגים משמעותיים לגרסה).

  • למידה וצמיחה: ציון שביעות רצון עובדים, מספר רעיונות חדשנות שיושמו (או % עובדים שעברו הכשרה חדשה).

לאחר שמחליטים, יש לתקשר זאת בארגון: “אלה מדדי ההצלחה שלנו”. אפשר לשלב את המעקב במפגשים רבעוניים, בדוחות הנהלה, בלוחות KPI בלובי המשרד וכו’. כמו כן, מומלץ לחבר את התקציב ואת יעדי היחידות ל-BSC: למשל, אם הוחלט ש-NPS חשוב, אז בתקציב להשקיע יותר בתמיכת לקוחות כדי לשפר זאת. ולבסוף, זה כלי ניהולי – אם רואים ירידה במדד במימד אחד, לחקור ולטפל, לא לחכות שמשהו יתפוצץ.

3. מודל מקינזי 7S (היבט משלים בשלב הניהול)

נזכיר בקצרה מודל אחר, המסייע בעיקר בניהול ארגוני פנימי בשלב הצמיחה: מודל 7S של מקינזי (שפותח ע"י טום פיטרס ועמיתיו בסוף שנות ה-70).

7S מייצג שבעה גורמים של ארגון: אסטרטגיה (Strategy), מבנה (Structure), מערכות (Systems), סגנון (Style – תרבות וניהול), מיומנויות (Skills), כוח אדם (Staff), וערכים משותפים (Shared Values). המודל טוען שארגון יצליח רק אם כל ה-S מיושרים ותומכים זה בזה​. כלומר, לא מספיק אסטרטגיה טובה – צריך גם מבנה תואם, מערכות נכונות, תרבות מתאימה וכו’. בשלב הניהול, כשהסטארטאפ גדל, המודל הזה משמש צ'קליסט אינטגרטיבי לוודא שהגדילה מתואמת. לדוגמה, חברה גדלה מ-50 ל-200 עובדים (Structure משתנה), האם מערכות ה-IT (Systems) והתרבות (Style) הותאמו לכך? האם נשמרו ערכי הייסוד (Shared Values) שהיו בצוות קטן גם כעת? אם אחד המרכיבים מפגר – למשל, הכשרת הצוות (Skills) לא מדביקה את קצב השינוי הטכנולוגי – זה עלול לעכב את כל האסטרטגיה. המודל בן עשרות השנים אך עדיין רלוונטי,

במיוחד במיזוגים או שינויי ארגון. חברות משתמשות בו בעת שינוי להעריך איפה יש חוסר הלימה. לדוגמה, חברה שעוברת לאסטרטגיה דיגיטלית (Strategy) צריכה לשנות מבנה (אולי להקים יחידת דיגיטל), לשדרג מערכות IT, לשנות סגנון (להפוך לאג’ילי), להביא מיומנויות חדשות (Data Science?), לשדרג צוות (להעסיק אנשים חדשים) ולהטמיע ערך חדש של “חדשנות דיגיטלית” (Shared Value).

רק כשכל ה-7 מסונכרנים, המהלך יצליח. מסקנה: בשלב הצמיחה, מנכ"ל צריך לא רק להסתכל על מודלים עסקיים חיצוניים, אלא גם מודלים ניהוליים פנימיים כמו 7S, כדי לוודא שהארגון מסוגל לתמוך בצמיחה ולהוציא לפועל את האסטרטגיה.

 

מודל מקינזי 7-S: תאום משאבים

סיכום שלב זה

הצמיחה והניהול ארגון שכבר מצא Product‑Market Fit נדרש להגדיל היקפים בלי לוותר על שליטה ויעילות.

המאמר מציג שני כלים מרכזיים: OKR – מנגנון רבעוני של “יעד שאפתני + תוצאות מפתח מדידות” שמספק שקיפות, מיקוד וגמישות; ו‑Balanced Scorecard – מסגרת אסטרטגית מאוזנת בארבע פרספקטיבות (פיננסי, לקוחות, תהליכים, למידה וצמיחה) שמחברת מדדים רב‑ממדיים לחזון העסקי.

לצדם מוזכר בקצרה מודל McKinsey 7S, המדגיש סנכרון בין אסטרטגיה, מבנה, מערכות ותרבות. השורה התחתונה: שילוב מושכל של OKR להנעת שאפתנות לטווח קצר ו‑Balanced Scorecard לשמירה על איזון אסטרטגי ארוך‑טווח, תוך בדיקה רציפה של “7 S”, מאפשר למנכ״ל לבנות ארגון בר‑קיימא שממשיך לצמוח, למדוד ולהשתפר באופן שיטתי.

כלל סדרת המאמרים

1
מהרעיון עד אקזיט: המודלים שכל מנכ״ל חייב להכיר - פרק 1 – שלב הרעיון

מודלים עסקיים לכל שלב בחיי העסק מאמר זה הוא חלק מסדרה מקצועית שבועית המיועדת למנכ"לים ומנהלי סטארטאפים....

2
מהרעיון עד אקזיט: המודלים שכל מנכ״ל חייב להכיר פרק 2 – שלב ההקמה

מבוא בשלב ההקמה, הרעיון קורם עור וגידים לחברה רשומה, צוות קטן, ומוצר ראשוני שמושק ללקוחות. כאן ניצבים...

שלב הניהול
מהרעיון עד אקזיט: המודלים שכל מנכ״ל חייב להכיר – פרק 3 – שלב הניהול

שלב הניהול – Growth & Management Stage לאחר שהעסק עבר את ההקמה, מצא Product-Market Fit והחל לייצר...

תוכן עניינים

תוכן עניינים

שלח/י אלינו את המאמר

פורום המנכ"לים

העלאת קבצים: פורמט word בלבד