בעולם העסקים הדינמי, תפקיד המנכ"ל הוא נחשק ומאתגר כאחד. זוהי עמדה הדורשת שילוב ייחודי של תכונות ומיומנויות, איזון עדין בין חזון אסטרטגי לביצוע טקטי. שאיפה למשרד הפינתי זה דבר אחד, אבל שליטה באמנות להיות מנכ"ל מצליח זה משחק כדור אחר לגמרי. דמיינו לעצמכם להיכנס לנעליו של מנכ"ל – משקלן של ההחלטות המונחות על כתפיכם, הציפיות של בעלי העניין מתנשאות. איך מנווטים בנוף המנהיגות המורכב הזה כדי להבטיח לא רק הישרדות אלא ניצחון? פוסט זה בבלוג הוא המצפן שלך, המדריך שלך לפירוק הקוד האניגמטי של הצלחה כמנכ"ל. אנו מתעמקים בתכונות ובכישורים המהותיים המהווים את הבסיס למנהיגות יעילה בדרגים הגבוהים ביותר של ההיררכיה הארגונית. התכופף בזמן שאנו יוצאים למסע לפענוח ה-DNA של מנכ"לים משגשגים, ולחקור מה מייחד אותם בתחום התחרותי של עסקים מודרניים. חזון אסטרטגי: כוכב הצפון של מנכ"ל מצליח על מנת להצליח כמנכ"ל, יש חשיבות מכרעת בחזון אסטרטגי. חזון אסטרטגי משמש אור מנחה לכל הארגון, נותן כיוון ומטרה. זוהי היכולת לראות מעבר להווה ולראות עתיד שאפתני ובר השגה כאחד. מנכ"ל מצליח מבין את החשיבות של הצבת יעדים ויעדים ברורים המתואמים עם החזון הכולל של החברה. הם מסוגלים להעביר את החזון הזה ביעילות לצוות שלהם, ולעורר אותם לעבוד לקראת מטרה משותפת. על ידי חזון אסטרטגי, מנכ"לים מסוגלים לקבל החלטות מושכלות המניעות צמיחה ויוצרות ערך עבור מחזיקי עניין. יתר על כן, חזון אסטרטגי מאפשר למנכ"לים לצפות את מגמות השוק ולהקדים את המתחרים. הם מסוגלים לזהות הזדמנויות לחדשנות ולהתאים את האסטרטגיות שלהם בהתאם. היכולת הזו לחשוב לטווח ארוך ולצפות שינוי היא מה שמייחד מנכ"לים מצליחים מבני גילם. תקשורת אפקטיבית: בניית גשרים בנוף הארגוני תקשורת אפקטיבית היא עוד תכונה חיונית שמנכ"ל צריך כדי להצליח. כמנכ"ל, אתה אחראי להוביל ולהעניק השראה לצוות שלך לקראת השגת יעדים ארגוניים. הדבר מצריך תקשורת ברורה ותמציתית בכל רמות הארגון. מנכ"ל מצליח מבין שתקשורת אפקטיבית היא מעבר להעברת מידע. זה כרוך בהקשבה פעילה, אמפתיה והבנת נקודות מבט שונות. על ידי טיפוח קווי תקשורת פתוחים, מנכ"לים יכולים לבנות אמון בתוך הצוותים שלהם וליצור סביבה שבה רעיונות יכולים לפרוח. יתר על כן, תקשורת אפקטיבית משתרעת מעבר לבעלי עניין פנימיים. מנכ"ל מצליח יודע לתקשר עם בעלי עניין חיצוניים כמו משקיעים, לקוחות ושותפים. הם מסוגלים לבטא את הצעת הערך של החברה שלהם בצורה ברורה ולבנות מערכות יחסים חזקות המבוססות על אמון. שליטה בקבלת החלטות: ניווט בצומת הדרכים עם עדינות כמנכ"ל, קבלת החלטות היא היבט קריטי בתפקידך. למנכ"לים מצליחים יש את היכולת לקבל החלטות קשות במצבי לחץ גבוה. הם מסוגלים לנתח מידע מורכב, לשקול את היתרונות והחסרונות ולבצע בחירות מושכלות המתאימות לחזון האסטרטגי של החברה. עם זאת, קבלת החלטות אינה רק בחירה נכונה. זה כרוך גם בנטילת סיכונים מחושבים ולמידה מכישלונות. מנכ"ל מצליח מבין שלא כל החלטה תניב תוצאות חיוביות, אבל הוא מוכן לקחת סיכונים על מנת להניע חדשנות וצמיחה. יתר על כן, שליטה בקבלת החלטות כרוכה גם בהאצלת אחריות והעצמת אחרים בתוך הארגון. מנכ"ל מצליח יודע לבנות צוות חזק ולסמוך על שיקול הדעת שלו בכל הנוגע לקבלת החלטות. אינטליגנציה רגשית: הכוח השקט מאחורי מנהיגות יעילה אינטליגנציה רגשית היא תכונה שלעתים קרובות מתעלמים ממנה אך ממלאת תפקיד מכריע במנהיגות יעילה. מנכ"לים מצליחים הם בעלי אינטליגנציה רגשית גבוהה, המאפשרת להם להבין ולנהל את הרגשות של עצמם ושל אחרים. מנכ"ל בעל אינטליגנציה רגשית גבוהה מסוגל לבנות קשרים חזקים עם חברי הצוות שלו, לטפח סביבת עבודה חיובית. הם אמפתיים כלפי הצרכים והדאגות של העובדים שלהם, מה שעוזר בבניית אמון ונאמנות. בנוסף, אינטליגנציה רגשית מאפשרת למנכ"לים לנווט במצבים מאתגרים בעדינות. הם מסוגלים להישאר רגועים תחת לחץ ולקבל החלטות רציונליות גם בנסיבות קשות. היכולת הזו לנהל רגשות מבדילה ביעילות מנכ"לים מצליחים מאחרים. הסתגלות: משגשגת ברוחות השינוי בסביבה העסקית המהירה של היום, הסתגלות היא המפתח להצלחה כמנכ"ל. היכולת לאמץ את השינוי ולאסטרטגיות ציר במהירות היא מה שמייחד מנכ"לים מצליחים מעמיתיהם. מנכ"ל מצליח מבין שהנוף העסקי מתפתח כל הזמן, ועליו להיות מוכנים להסתגל כדי להישאר בקדמה. הם פתוחים לרעיונות ונקודות מבט חדשות, ואינם חוששים לערער על הסטטוס קוו. יתרה מזאת, הסתגלות כרוכה גם בהיותה זריזה ותגובה למגמות בשוק. מנכ"לים מצליחים מסוגלים לזהות הזדמנויות לצמיחה ולנצל אותן במהירות. הם אינם כבולים לדרכים מסורתיות לעשות דברים, אלא מאמצים חדשנות ושינוי. ניהול מחזיקי עניין: איזון אינטרסים וציפיות כמנכ"ל, ניהול מחזיקי עניין הוא היבט קריטי בתפקידך. מחזיקי העניין כוללים עובדים, משקיעים, לקוחות, ספקים והקהילה בכללותה. למנכ"לים מצליחים יש את היכולת לאזן בין האינטרסים והציפיות של בעלי העניין המגוונים הללו. מנכ"ל מצליח מבין שלכל קבוצת מחזיקי עניין יש צרכים וסדרי עדיפויות שונים. הם מסוגלים לתקשר ביעילות עם כל קבוצה, להתייחס לדאגותיהם ולהתאים את האינטרסים שלהם לחזון הכולל של החברה. יתר על כן, מנכ"לים מצליחים בונים קשרים חזקים עם מחזיקי העניין שלהם המבוססים על אמון ושקיפות. הם מעדכנים את בעלי העניין לגבי החלטות חשובות ומשתפים אותם בתהליך קבלת ההחלטות בכל עת שאפשר. חדשנות ולקיחת סיכונים: תדלוק צמיחה וטרנספורמציה חדשנות היא לב ההצלחה של כל ארגון. מנכ"לים מצליחים מטפחים תרבות של חדשנות בתוך החברות שלהם על ידי עידוד יצירתיות ולקיחת סיכונים מחושבים. מנכ"ל מצליח מבין שחדשנות היא לא רק להעלות רעיונות חדשים, אלא גם ליישם אותם ביעילות. הם יוצרים סביבה שבה העובדים מרגישים מוסמכים לקחת סיכונים וללמוד מכישלונות. יתר על כן, מנכ"לים מצליחים מבינים שחדשנות הולכת יד ביד עם לקיחת סיכונים. הם מוכנים לקחת סיכונים מחושבים על מנת להניע צמיחה ושינוי בתוך הארגונים שלהם. הם מבינים שמשחק בטוח עשוי להוביל לרווחים בטווח הקצר אך יעכב הצלחה ארוכת טווח. חוסן: בליה של סופות והישארות במסלול חוסן הוא תכונה חיונית להצלחה כמנכ"ל. עולם העסקים מלא באתגרים ומכשולים, והיכולת להתאושש מהכישלונות הללו היא שמייחדת מנכ"לים מצליחים. מנכ"ל מצליח מבין שכישלון הוא לא הסוף, אלא הזדמנות ללמוד ולצמוח. הם מסוגלים לעמוד בסערות ולהישאר ממוקדים בחזון האסטרטגי שלהם גם מול מצוקה. יתר על כן, חוסן כרוך גם ביכולת להסתגל לנסיבות משתנות. מנכ"לים מצליחים מסוגלים לשנות אסטרטגיות בעת הצורך ולקבל החלטות קשות על מנת לשמור על הארגון על המסלול. חונכות ובניית צוות: טיפוח כישרון להצלחה ארגונית מנכ"ל מצליח מבין את החשיבות של בניית צוות חזק וטיפוח כישרונות בתוך הארגון. הם פועלים כמנטורים, מספקים הדרכה ותמיכה לעובדיהם. מנכ"לים מצליחים יוצרים סביבה שבה העובדים מרגישים מוערכים ומועצמים. הם מספקים הזדמנויות לצמיחה והתפתחות, ומאפשרים לעובדים למצות את מלוא הפוטנציאל שלהם. בנוסף, מנכ"לים מצליחים מבינים שעבודת צוות חיונית להצלחה ארגונית. הם מטפחים שיתוף פעולה בין חברי הצוות, מעודדים תקשורת פתוחה ושיתוף רעיונות. מסקנה: התוכנית להשגת הצלחה כמנכ"ל לסיכום, להצליח כמנכ"ל דורש שילוב ייחודי של תכונות וכישורים. למנכ"ל מצליח יש

ראשית הצירים נכון, זו אולי שאלת כפירה ולכאורה התשובה עליה ברורה, אבל המאמר הזה נולד כתוצאה מצורך חוזר שזיהינו בקהילת למידה ארגונית ובעיקר במסגרת תהליכי ייעוץ אסטרטגי שאנחנו מובילות מטעם limi בארגונים. בתהליכי הייעוץ אנחנו ממפות את הלמידה ופיתוח ההון האנושי ומחליטות יחד עם הלקוח.ה, על הפעולות שמומלץ לבצע כדי לייצר אימפקט ממשי, כך ש-L&D יהווה מנוע צמיחה אמיתי לארגון ולאנשיו. באופן גורף אפשר לראות שקשה לנו, אנשי ונשות המקצוע, לסמן בצורה עובדתית ומוכחת האם וכמה שווה בכלל להשקיע בלמידה. הצורך, כפי שאנחנו מזהות אותו, עולה מכיוונים שונים בארגון: הנהלות, HR, יחידות אסטרטגיה וחדשנות וכמובן מיחידות ה-L&D עצמן. המאמר נכתב כדי לתת תשובות חוצות לשאלות שעולות או שכדאי שיעלו, על תפקידנו בכוח: איך אפשר לסייע להנהלה להבין למה חשוב לקדם למידה? מה עשוי לצאת לארגון מזה? איך יודעים איפה אנחנו מול נתונים עולמיים ולוקאליים? לאן ראוי שנשאף? איך נקבל החלטות מושכלות המבוססות על דאטה ומחקר ולא על תחושות / סיסמאות? ועוד. מקור נוסף שמבליט  את הצורך שלנו בהוכחות הוא סקר תעשיית הלמידה בישראל שאנחנו מבצעות אחת לשנה ויוצרות באמצעותו ניתוח של השוק. גם השנה, על השאלה “מה מטריד אותך במקצוע?”, ענו מרבית המשיבים: שיפור מיצוב הלמידה בארגון והרצון להיות רלוונטיים ולתת ערך.בנוסף למתואר מעלה, סיבת הסיבות שלי לכתיבת המאמר הזה היא האמונה. החיבור העמוק שלנו אנשי ונשות המקצוע בתחום פיתוח ההון האנושי לסיבה שלשמה התכנסנו. להבנה למה בכלל אנחנו עושות את מה שאנחנו עושות? למה יחידות למידה ופיתוח הון אנושי קריטיות בארגונים? למה זה דורש מקצוענות? למה כדאי להשקיע בתחום הזה? למה לנו בכלל להאמין שיש לנו יכולת להשפיע לטובה על הארגון ועל העובדים? כי הרי הסיבה ל”למה” היא ראשית הצירים. האמונה הזו תגרום לכולנו להפנים שיש לנו את הכוח להוסיף טוב בעולם, ומשם (אמן, הלוואי) האיכות והמוטיבציה להשפעה חיובית על הארגון ואנשיו רק יגדלו. אבל רגע, כדי להאמין צריך לראות הוכחות לעוצמה של למידה ופיתוח הון אנושי בארגונים. אז למרות שזה תחום מקצועי שהמחקר האקדמי בו יחסית דל ושסקירות שמבוצעות בו, נעשות לרוב ע”י גופים מסחריים, חיפשנו קראנו המון (!) סקרים ומחקרים, בדגש על תחום ה-HR והלמידה בארגונים, כדי לרכז הוכחות לאימפקט האפשרי שלנו. הכנסנו למאמר הזה רק נתונים שעוברים “רף רצינות”, דהיינו, סקרים / מחקרים שעומדים בלפחות שניים מהפרמטרים הבאים: נערכו ע”י ארגון מהימן, מבוססים על נתונים וממצאים (ולא דעות של גורם כזה או אחר) שנאספו ממאות א.נשים או עשרות ארגונים לפחות, הנתונים בו עדכניים יחסית, ראינו חזרתיות שלהם גם במקורות נוספים ועוד. כי הגיע הזמן שנרכז את כל הראיות שיוכיחו איזה אימפקט למידה באמת עשויה לייצר בארגונים ואנשים. ספוילר: הנאום שלי בנושא “חובת הצגת ההוכחה היא עלינו” יחכה לסוף המאמר. שלב ההוכחות אז נתחיל מהביג ניוז ונספר לכם שמצאנו לפחות שלושה מחקרים שונים ומקיפים + סקר גדול אחד + דו”ח ענק אחד המוכיחים ש… השקעה בהון באנושי ובלמידה מובילה לרווחים גבוהים יותר  המחקר המוכר והמקיף ביותר כנראה בתחום ה- L&D בארגונים הוא מחקר שפרסם ה-ATD ב-1997. אמנם הוא כבר ותיק, אבל המהימנות שלו גבוהה מאוד ולא ניתן להתעלם מהממצאים שלו. במחקר, שנערך 3 שנים שלמות, נבחן הקשר בין השקעה בלמידה לבין נתוני הביצועים הכספיים שפורסמו בפומבי בקרב למעלה מ-500 חברות הנסחרות בבורסה בארה”ב. שאלת המחקר הייתה האם השקעה בלמידה בשנה אחת, השפיעה על תשואת בעלי המניות של החברה בשנה אחר כך. החוקרים יצרו מודל סטטיסטי שגילה שהחברות ברבעון העליון של קבוצת המחקר, כלומר אלו שהשקיעו הכי הרבה בלמידה והכשרה, נהנו מרווחים גבוהים יותר ב-24% ומהכנסה גבוהה ב-218% בממוצע פר עובד.ת לעומת חברות ברבעון התחתון. כן כן קראתם נכון. בדקנו כמה פעמים. בנוסף, הם הצליחו להוכיח שנתונים על מידת ההשקעה בלמידה של העובדים בחברה, עוזרים לחזות את השינוי במחיר המניות ובדיבידנדים שהונפקו במהלך השנה העתידית של החברה ואף את הצלחת החברה על בסיס נתונים אלו. אגב, ד”ר באסי (שהייתה החוקרת הראשית) כ”כ התלהבה ממצאי המחקר שלה, עד כדי כך שב- 2001 היא הקימה חברת ייעוץ השקעות שמנהלת תיקים על סמך הממצאים והצליחה מאוד. הוכחה נוספת (אמנם פחות נחרצת בתחום הלמידה פרופר אבל בהחלט מהווה שחקן חיזוק משמעותי) מגיעה מהמחקר של פרופ’ דן אריאלי שפורסם ב-2018 שנערך גם הוא לאורך מס’ שנים. במסגרת המחקר נבנה תיק השקעות וירטואלי המבוסס על חברות שבהן ניכרת ההשקעה בהון האנושי כך שהיא מובילה למוטיבציה ושביעות רצון גבוהה בקרב העובדים. המחקר בחן את התשואות שהושגו בתיק ההשקעות הווירטואלי אל מול השקעות במדד S&P 500. התוצאות הראו כי התשואה בתיק המבוסס על פרמטרים של השקעה בהון האנושי ומוטיבציה היתה גבוהה ב–17% (!) ממדד S&P 500. בנוסף, המחקר הוכיח שההצלחה נובעת מהשקעה איכותית בהון האנושי (ופחות מפרמטרים אחרים כגון שכר גבוה ותנאים). אגב, גם פרופ’ אריאלי, כ”כ התלהב ממצאי המחקר שלו, עד כדי כך שגם הוא הוא מקדם מדד וקרן השקעות עסקית אמיתית המבוססת על הוכחות אלו. להרחבה ממליצה להאזין לראיון בנושא עם פרופ’ אריאלי. אפילו ממחקר שנערך בכלל בתחום הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגונים, קיבלנו הוכחות מוצקות. במחקר שנערך ע”י MIT ו-Deloitte ב-2018 בו השתתפו למעלה מ-4,300 מנהלים ומנהלות מכל העולם, נמצא כי בין החברות המצליחות ביותר לבין השאר, ישנו בידול עיקרי והוא הדרך בה הארגונים והעובדים בהם לומדים. לדוגמה: בחברות עם הביצועים הגבוהים ביותר, 73% מהעובדים עוסקים בלמידה ומעדכנים את הכישורים שלהם אחת לחצי שנה ו-44% מעדכנים את הכישורים שלהם לאורך כל השנה, ברציפות. כלומר, החברות המצליחות הן אלו שלומדות מהר ולאורך כל השנה ולא רק כשחייבים. גם סקרים יודעים לתת בראש ולחזק את הנושא. בסקר מקיף שנערך ב-2018 ע”י Udemy בקרב עשרות ארגונים שצורכים את שירותיה (בגדלים שונים ומתעשיות מגוונות) הממצאים הראו שבחברות עם צמיחה גבוהה שעות הלמידה היו גבוהות יותר, מאשר בחברות בעלות צמיחה נמוכה. באופן לא מפתיע, חברות אלו משקיעות למעלה מהממוצע במשאבים בתחום ה-L&D ישירות על העובדים. בסקר גם נמצא כי 70% מהחברות שהטמיעו למידה מקוונת, ציינו לאחר ההטמעה, כי הצמיחה בהכנסות שלהן עלתה. אגב, בסקר לא נמצא קשר חזק בין שימור עובדים ולמידה. למה? החוקרים מסבירים כי לא ניתן להציע פתרונות ללמידה ולפיתוח ללא הזדמנויות צמיחה ממשיות בחברות. על מנת שחברות ישמרו על העובדים שלהן זמן רב יותר, הן יצטרכו להציע גם תפקידים חדשים והזדמנויות מקצועיות אופקיות או אנכיות. גם בדו“ח Industry Skills 2021 של Coursera ניתן לגלות ממצאים מדהימים. הדו”ח נכתב על בסיס תובנות אלגוריתם שמנתח את הדאטה של השימושים והתכנים בקורסרה (מיליוני נתונים ואותות) ועל ניתוח איכותני של למעלה מ-140 מקורות גלובליים בתחום. אחת המגמות המרכזיות בדו”ח מצביעה באופן מובהק כי לחברות שעובדיהם עם כישורים גבוהים יותר היו תשואות גבוהות יותר במניות ואף יכולת גבוהה משמעותית לצלוח את הטרנספורמציה הדיגיטלית ולהוציא ממנה את המיטב. ומעניין לעניין, באותו עניין. כמעט ולא מצאנו מחקרים אקדמיים בלתי תלויים, אבל בהחלט נראה שהיקף הנבדקים כאן וחזרתיות הממצאים בסקרים הבאים מצביעים על כך ש… למידה מובילה ל-ROI ול-ROV גבוהים לארגון כן כן גבירותי ורבותי, גם

בעולם העסקים המתפתח ללא הרף, זה לא נדיר לשמוע את המונח "מנכ"ל". אבל מה בדיוק טומן בחובו התואר הזה ומדוע הוא כל כך מכריע להצלחת החברה? היום, אנו מתעמקים בדברי המנכ"ל כדי להבין את התפקיד המרכזי שהם ממלאים בנוף הארגוני.מנכ"ל, קיצור של Chief Executive Officer, הוא המנהל הבכיר ביותר בארגון. הם אלו שמנווטים את הספינה, ומקבלים החלטות קריטיות שמעצבות את עתיד החברה. אבל להיות מנכ"ל זה לא רק להיות בעל תואר מפואר ומשרד פינתי – זה דורש סט ייחודי של מיומנויות, תכונות ומאפיינים שמבדילים אותם מהשאר. אחת המיומנויות המרכזיות שמנכ"ל חייב להחזיק היא היכולת לנווט דרך אי ודאות ואי בהירות. בשוק המשתנה במהירות, שבו אתגרים והזדמנויות חדשים צצים מדי יום, מנכ"ל טוב צריך לעמוד על הרגליים במהירות ולהסתגל. הם חייבים להיות בעלי חזון לצפות מגמות, האומץ לקחת סיכונים מחושבים, וחוסן לחזור מכישלונות.אבל זה לא נעצר שם. מנכ"ל חייב גם להיות בעל כישורי תקשורת ומנהיגות מצוינים. הם חייבים להיות מסוגלים לבטא את החזון שלהם ביעילות, לעורר השראה בצוות שלהם ולרכז את כולם לקראת מטרה משותפת. מנכ"ל טוב יודע לבנות צוות חזק ומגובש, להאציל משימות ולהעצים את העובדים למיצוי הפוטנציאל שלהם.אז מה בעצם תפקידו של מנהל בחברה ובמה הוא שונה מזה של מנכ"ל? בעוד ששתי התפקידים עשויים לחלוק קווי דמיון מסוימים, המנכ"ל אחראי בסופו של דבר לאסטרטגיה והכיוון הכוללים של החברה, בעוד שמנהלים מתמקדים יותר בתפעול היומיומי ובהבטחת ביצוע המשימות ביעילות. הבנת ההבחנה בין תפקידים אלו חיונית לניהול ארגוני יעיל. הצטרפו אלינו כשאנחנו צוללים עמוק יותר לתוך עולם המנכ"לים, בוחנים את המאפיינים הספציפיים שהופכים מנכ"ל טוב, ובוחנים תפקידים אחרים בחברה שחולקים תכונות דומות. התכונן לקבל תובנות חשובות והערכה חדשה לדברי המנכ"ל. בנוסף לקביעת הכיוון הכולל, למנכ"ל יש גם תפקיד מכריע בקבלת ההחלטות. הם עושים בחירות קריטיות שמשפיעות על עתיד החברה, כמו כניסה לשווקים חדשים, השקת מוצרים חדשים או רכישת עסקים אחרים. ההחלטות שלהם מבוססות על ניתוח קפדני של מגמות שוק, נוף תחרותי והביצועים הפיננסיים של החברה. חשיבותו של המנכ"ל בהצלחת החברה המנכ"ל ממלא תפקיד מרכזי בהצלחת החברה. כמנהל הבכיר ביותר, המנכ"ל אחראי על קבלת החלטות אסטרטגיות, הנעת צמיחה והבטחת הרווחה הכוללת של הארגון. אחת התפקידים העיקריים של מנכ"ל היא לספק מנהיגות והכוונה לחברה. הם קובעים את החזון, המשימה והיעדים, ופועלים ליישור הארגון כולו לקראת השגתם. על ידי קביעת יעדים ואסטרטגיות ברורות, המנכ"ל יוצר מפת דרכים להצלחה ומנחה את החברה לקראת התוצאות הרצויות שלה. בנוסף לקביעת הכיוון הכולל, למנכ"ל יש גם תפקיד מכריע בקבלת ההחלטות. הם עושים בחירות קריטיות שמשפיעות על עתיד החברה, כמו כניסה לשווקים חדשים, השקת מוצרים חדשים או רכישת עסקים אחרים. ההחלטות שלהם מבוססות על ניתוח קפדני של מגמות שוק, נוף תחרותי והביצועים הפיננסיים של החברה. יתר על כן, המנכ"ל אחראי על בנייה וטיפוח של תרבות ארגונית חזקה. הם יוצרים סביבה שבה העובדים מרגישים מוטיבציה, מוערכים ומועצמים לתרום כמיטב יכולתם. על ידי טיפוח תרבות עבודה חיובית, המנכ"ל מקדם מעורבות עובדים, פרודוקטיביות, ובסופו של דבר, הצלחת החברה. היבט מרכזי נוסף בתפקיד המנכ"ל הוא ייצוג החברה בפני בעלי עניין חיצוניים. זה כולל משקיעים, לקוחות, שותפים והציבור. המנכ"ל משמש כפנים של החברה, ומעביר את ערכיה, ייעודה והישגיה. הם בונים ומתחזקים קשרים עם מחזיקי עניין מרכזיים, ומבטיחים אמון ואמינות לארגון. יתרה מכך, המנכ"ל אחראי למשיכת ושימור כישרונות מובילים. הם שוכרים מנהלים ומנהלים בעלי הכישורים והמומחיות הדרושים כדי להניע את החברה קדימה. על ידי בניית צוות מנהיגות חזק, המנכ"ל מבטיח שלחברה יהיו האנשים הנכונים בתפקידי מפתח, המסוגלים לבצע את האסטרטגיות של החברה ביעילות. לסיכום, המנכ"ל הוא גורם מרכזי בהצלחתה של חברה. הם מספקים מנהיגות, מקבלים החלטות אסטרטגיות, מעצבים את התרבות הארגונית, מייצגים את החברה כלפי חוץ ומושכים כישרונות מובילים. תפקידם הוא קריטי בהכוונת הארגון להשגת יעדיו והנעת צמיחה ארוכת טווח. המיומנויות והתכונות העיקריות של מנכ"ל מצליח למנכ"ל מצליח יש מגוון רחב של מיומנויות ותכונות המאפשרות לו להוביל ולנהל ביעילות חברה. אנשים אלו אחראים על קבלת החלטות אסטרטגיות, הנעת צמיחה והבטחת ההצלחה הכוללת של הארגון. הבה נבחן כמה מהמיומנויות והתכונות העיקריות שתורמות להצלחתן. בראש ובראשונה, מנכ"ל מצליח חייב להיות בעל כישורי מנהיגות חזקים. הם צריכים להיות מסוגלים לעורר השראה ולהניע את הצוות שלהם, להגדיר חזון ברור לחברה ולקבל החלטות קשות בעת הצורך. מיומנויות תקשורת אפקטיביות הן גם חיוניות, שכן מנכ"לים צריכים להיות מסוגלים לבטא את החזון והמטרות שלהם בצורה ברורה לבעלי עניין פנימיים וחיצוניים כאחד. בנוסף לכישורי מנהיגות ותקשורת, מנכ"לים חייבים להיות בעלי הבנה עמוקה של התעשייה בה החברה שלהם פועלת. זה כולל הישארות מעודכנת במגמות בשוק, ניתוח מתחרים ותקנות בתעשייה. על ידי ידע רב בתעשייה, מנכ"לים מצוידים טוב יותר לקבל החלטות מושכלות שמניעות את החברה קדימה. חשיבה אסטרטגית היא מיומנות מפתח נוספת שיש למנכ"לים מצליחים. יש להם את היכולת לנתח מצבים מורכבים, לזהות הזדמנויות ולצפות אתגרים פוטנציאליים. זה מאפשר להם לפתח ולהוציא לפועל אסטרטגיות יעילות המתאימות למטרות ויעדי החברה. יתר על כן, כושר הסתגלות חיוני להצלחתו של מנכ"ל. הנוף העסקי משתנה כל הזמן, ומנכ"לים חייבים להיות מסוגלים להסתגל לטכנולוגיות חדשות, תנאי שוק והעדפות לקוחות. הם צריכים להיות פתוחים לרעיונות חדשים ומוכנים לאמץ שינויים כדי לשמור על החברה שלהם לפני המתחרים. יושרה והתנהגות אתית הם גם תכונות חשובות של מנכ"ל מצליח. אנשים אלו משמשים מודל לחיקוי עבור עובדיהם ונותנים את הטון לתרבות החברה. על ידי הפגנת כנות, שקיפות והגינות, מנכ"לים יוצרים סביבת עבודה חיובית ובונים אמון עם הצוות שלהם. לבסוף, למנכ"לים מצליחים יש כישורי קבלת החלטות חזקים. הם מסוגלים לאסוף ולנתח מידע רלוונטי, לשקול את היתרונות והחסרונות ולבצע בחירות מושכלות. החלטיות היא הכרחית בסביבה עסקית בקצב מהיר, שכן מנכ"לים צריכים להיות מסוגלים לקבל החלטות בזמן שיש להן השפעה משמעותית על הצלחת החברה. לסיכום, להיות מנכ"ל מצליח דורש שילוב של מנהיגות, תקשורת, ידע בתעשייה, חשיבה אסטרטגית, התאמה, יושרה וכישורי קבלת החלטות חזקים. על ידי טיפוח מיומנויות ותכונות אלו, מנכ"לים מסוגלים לנווט ביעילות את הארגונים שלהם לעבר צמיחה והצלחה. ניווט באי ודאות ויכולת הסתגלות ניווט באי ודאות ויכולת הסתגלות היא מיומנות חיונית עבור כל מנכ"ל. בנוף העסקי המהיר והמשתנה של היום, מנכ"לים צריכים להיות מסוגלים לצפות אתגרים בלתי צפויים ולהגיב אליהם. יכולת זו להסתגל ולנווט באי ודאות יכולה לגרום או לשבור את הצלחתה של חברה. אחד התפקידים העיקריים של מנכ"ל הוא לספק כיוון אסטרטגי לחברה. הם אחראים על קביעת החזון והיעדים, והתוויית המסלול לארגון. עם זאת, בסביבה לא ודאית ומתפתחת, היצמדות לתוכנית נוקשה לא תמיד היא הגישה הטובה ביותר. מנכ"לים צריכים להיות גמישים ופתוחים לשינויים, מסוגלים להתאים את האסטרטגיות והתוכניות שלהם כאשר מתעוררים מידע ונסיבות חדשות. הסתגלות

לקראת סוף שנת המס אתם יכולים לחסוך הרבה כסף מדריך זה מרכז את הזכויות שניתן לממש באמצעות מספר צעדים פשוטים לפני ששנת 2022 תסתיים שימו לב שחלק מהזכויות ניתנות למימוש רק עד סוף השנה, וחלקן אפילו רק עד סוף נובמבר חודשים נובמבר ודצמבר מעניקים חלון הזדמנויות למימוש זכויות שעשויות לחסוך לכם הרבה כסף. מדריך זה מרכז את הזכויות שניתן לממש באמצעות מספר צעדים פשוטים לפני ששנת 2022 תסתיים. שימו לב שחלק מהזכויות ניתנות למימוש רק עד סוף השנה. המדריך מפרט את הזכויות עבור עובדים עצמאים ומעסיקים. זכויות עובדים עצמאים ומעסיקים שאלה/סיטואציה מה עליכם לעשות? מדוע חשוב לפעול לפני סוף דצמבר? האם הפקדתם השנה סכומים כלשהם לביטוח הפנסיוני? החל משנת 2017 עובד עצמאי שיש לו הכנסה מעסק חייב להפקיד באופן עצמאי סכומי כסף לצורך חיסכון פנסיוני (מלבד עובדים שבשנת 2017 כבר עברו את גיל 55). שיעור ההפקדות נע בין 4.45% – 12.55% מההכנסה בהתאם לגובה ההכנסה, כאשר על כל שקל שמעבר לשכר הממוצע במשק אין חובה להפריש לביטוח הפנסיוני. עובד עצמאי רשאי להגדיל את ההפרשות לביטוח הפנסיוני אל מעבר למה שנדרש בחוק וליהנות מהטבת מס גבוהה יותר. מי שמפקיד באופן עצמאי סכומים לביטוח פנסיוני עשוי להיות זכאי להטבות במס הכנסה. (זאת רק אם גובה הכנסותיו מחויב בניכוי מס הכנסה. עובד עם הכנסות נמוכות שמהן לא מנוכה מס הכנסה לא ייהנה מהטבת המס). ההטבה מפחיתה את גובה המס שהעובד העצמאי יצטרך לשלם באותה שנה. עובד עצמאי רשאי להגדיל את גובה ההפרשות לביטוח הפנסיוני עד 16.5% מהכנסתו וליהנות מהטבת מס גבוהה יותר. הפקדה של עצמאים לביטוח פנסיוני לא מחייבת הפקדה קבועה בכל חודש, אלא מאפשרת בחירה בין הפרשת כספים בצורה רציפה ובין הפקדה תקופתית של סכומים חד פעמיים. כדי ליהנות מהטבת המס על ההכנסה של שנת 2022 יש לבצע את ההפקדות לביטוח הפנסיוני לפני שמסתיימת שנת המס. סכומים שלא יופקדו לפני סוף דצמבר לא יזכו בהטבת מס השנה. האם גובה הכנסותיכם בשנה זו מגיע לדרגה של תשלום מס הכנסה? יש לכם סכומים פנויים ומחפשים אפיק השקעה פטור ממס? עובד עצמאי רשאי להפקיד באופן עצמאי עד 4.5% מההכנסה השנתית ועד 12,150 ₪ בשנה (נכון ל-2022) לקרן השתלמות וליהנות מהטבת מס שתתבטא בהקטנת גובה מס ההכנסה שעליו לשלם (ניתן להפקיד סכומים נוספים אך הם לא יזכו בהטבת המס). בנוסף, רווחים שנצברו בקרן יהיו פטורים ממס רווחי הון אם הסכום שהופקד מדי שנה לא עלה על 18,960 ₪ (נכון ל-2022) והכספים נמשכו לאחר 6 שנות ותק בקרן ההשתלמות (או לאחר 3 שנים במשיכה לצורך השתלמות או לימודים). עובד עצמאי שמפקיד סכומים לקרן השתלמות עשוי להיות זכאי להטבות במס הכנסה. הטבה אחת מפחיתה את גובה המס שהעובד העצמאי יצטרך לשלם באותה שנה שבה ביצע את ההפקדות (כל עוד ההפקדות אינן עולות על 4.5% מההכנסה השנתית ועד 12,150 ₪ בשנה (נכון ל-2022). ההטבה השנייה פוטרת את העובד מתשלום רווחי הון על הרווחים שתשיג קרן ההשתלמות על כל הסכומים שהופקדו מדי שנה לא עלו על 18,960 ₪ (נכון ל-2022) בכל שנה ובתנאי שכספים אלה נמשכו לאחר 6 שנות ותק בקרן ההשתלמות (או לאחר 3 שנים במשיכה לצורך השתלמות או לימודים). הפקדה לקרן השתלמות לעצמאים לא מחייבת הפקדה קבועה בכל חודש, אלא מאפשרת בחירה בין הפרשת כספים בצורה רציפה ובין הפקדה תקופתית של סכומים חד פעמיים. כדי ליהנות מהטבת המס על ההכנסה של שנת 2022 יש לבצע את ההפקדות לביטוח הפנסיוני לפני שמסתיימת שנת המס. סכומים שלא יופקדו בפועל לפני סוף דצמבר לא יזכו בהטבת מס השנה. לא ניתן להפקיד את הכספים בשנה הבאה ולקבל הטבת מס בדיעבד על השנה הנוכחית. מידע שעשוי לעניין אותך שאלה/סיטואציה מה עליכם לעשות? מדוע חשוב לפעול לפני סוף דצמבר? התחלתם להעסיק עובד חדש במהלך השנה וטרם העברתם את ההפרשות לביטוח הפנסיוני עבורו? אם העסקתם עובד חדש שבעת תחילת עבודתו כבר היה מבוטח בביטוח פנסיוני כלשהו, עליכם להעביר את ההפרשות לביטוח הפנסיוני עבור כל תקופת עבודתו וזאת לאחר 3 חודשי עבודה או בתום שנת המס – לפי המוקדם מביניהם. לפי צו הרחבה לביטוח פנסיוני מקיף במשק, עובד שיתקבל לעבודה כשהוא מבוטח בביטוח פנסיוני כלשהו, יהיה זכאי לביצוע ההפרשות החל מהיום הראשון לעבודתו, וההפרשות יבוצעו לאחר 3 חודשי עבודה או בתום שנת המס – לפי המועד המוקדם מביניהם. במילים אחרות, מעסיק חייב להעביר את כל ההפרשות לביטוח הפנסיוני עבור עובד זה לפני שמסתיימת שנת המס. האם הגשתם בקשה למענק עבודה (מס הכנסה שלילי) לשנת 2021? מהרו להגיש תביעה למענק עבודה בסניף הדואר הקרוב אליכם. מי שהגישו בשנתיים האחרונות תביעה למענק עבודה, יכולים להגיש תביעה מקוונת. עצמאים שהיתה להם הכנסה מעסק או ממשלח יד במהלך 2021, ומתקיימים לגביהם כל התנאים עשויים להיות זכאים למענק עבודה. אם לא הגשתם בשנתיים הקודמות תביעה למענק עבודה, תוכלו להגיש את התביעה עבור שנת 2021 אך ורק בסניפי הדואר, עד 25.12.2022. (אם הגשתם בשנתיים האחרונות תביעה, תוכלו להגיש תביעה מקוונת עד סוף 2023). האם הגשתם בקשה למענק עבודה (מס הכנסה שלילי) לשנת 2020? אם הכנסתכם ענתה על הקריטריונים לקבלת המענק לשנת 2020 ולא הספקתם להגיש בקשה במועד, מהרו להגיש בקשה לרשות המסים שבה תסבירו מדוע הבקשה לא הוגשה בזמן. שימו לב: בקשה כזו יש להגיש לרשות המסים ולא לרשות הדואר. אם הגשתם בשנתיים הקודמות תביעה למענק עבודה, תוכלו להגיש תביעה מקוונת לשנת 2020 ללא הליך מיוחד, וזאת עד סוף דצמבר 2022. האפשרות להגיש בסניפי הדואר תביעה למענק עבור שנת המס 2020 הסתיימה, אך בתנאים מסוימים ניתן להגיש תביעה בהליך מיוחד עד סוף דצמבר 2022. אם הגשתם בשנתיים הקודמות תביעה למענק עבודה, תוכלו להגיש תביעה מקוונת לשנת 2020 ללא צורך בהליך מיוחד, וגם זאת רק עד סוף דצמבר 2022. לאחר מועד זה לא ניתן להגיש עוד בקשות לשנת 2020. האם אתם משלמים את דמי הביטוח הלאומי שלא באמצעות הוראת קבע בבנק? ניתן לפנות אל המוסד לביטוח לאומי ולהסדיר את התשלום לביטוח לאומי באמצעות הוראת קבע בבנק. דמי ביטוח לאומי המשולמים בפועל במהלך שנת המס מוכרים כהוצאה מוכרת באותה שנה שבה שולמו, וניתן לנכות אותם מגובה ההכנסה של אותה שנה באופן שיקטין את גובה מס הכנסה שעל העובד העצמאי לשלם. עובד עצמאי המשלם את דמי הביטוח הלאומי באמצעות הוראת קבע בבנק, יוכל לזקוף את התשלום עבור חודש דצמבר (המשולם בפועל בינואר של השנה הבאה), כהוצאה מוכרת באותה שנה שאליה מתייחס התשלום, וכך יוכל להקטין את גובה המס שעליו לשלם באותה שנה, למרות שבפועל העביר את התשלום בשנה שלאחריה. מי שיחתום על הוראת קבע יוכל לזקוף את התשלום שיבוצע ב-22.01.2023 כהוצאה מוכרת לשנת 2022, וכך יקטין את גובה המס של שנת 2022. תשלום בצורה אחרת יאפשר לעובד העצמאי לזקוף את התשלום כהוצאה מוכרת רק עבור הכנסה של 2023. מידע שעשוי לעניין אותך שאלה/סיטואציה מה עליכם לעשות? מדוע חשוב לפעול לפני סוף דצמבר? האם אתם

התנהגות ארגונית הוא תחום מדעי העוסק בצבירת ידע על התנהגויות של אנשים במסגרות ארגוניות על ידי חקירה שיטתית של תהליכים אישיים, קבוצתיים וארגוניים. כאשר המטרה היא שיפור יעילותם של ארגונים ואיכות חייהם של העובדים בסביבת עבודתם. המחקר עוסק בעיקר בארגוני עבודה גדולים, כגון מפעלים, בתי-חולים, בתי ספר, משרדי ממשלה, צבא, אוניברסיטאות ובנקים, ופחות בארגונים קטנים, כגון חנויות, מספרות, מוסכים קטנים וכדומה. התחום אינו מרבה לעסוק במערכות מאורגנות אחרות, כגון קהילות מגורים, אגודות וולונטריות, תנועות פוליטיות וכדומה. באמצעות המושגים והכלים של תחום ההתנהגות הארגונית אפשר לחקור ולהבין לא רק את התנהגותם של יחידים וקבוצות בתוך ארגון, אלא גם את התנהגותם ביחסים בין ארגונים ועם סביבתם (ספקים, קהלי לקוחות, רשויות השלטון וכו'). מחקר ההתנהגות הארגונית מבקש לשפר את הביצועים של הארגונים, מנסה להבין את האלטרנטיבות המעשיות העומדות בפני מקבלי החלטות בתוך ארגונים וחוזה את תוצאות הכרעותיהם בפתרון קונפליקטים ובעיות. הידע של התנהגות ארגונית מבחין בין תהליכים בשלוש רמות: רמת הפרט – העובדים בארגון (מיקרו התנהגות ארגונית) רמת הקבוצה – מחלקות, יחידות וועדות בארגון רמת הארגון – הארגון כישות אשר מתפקדת בסביבתם של ארגונים אחרים ואילוצים שונים ("מקרו התנהגות ארגונית") הגישות חקר התנהגותם של היחיד או קבוצות העבודה בארגונים נעשה בכלים מושגיים מפותחים, השאולים מתחומים אחרים של מדעי החברה והניהול: הגישות הסוציולוגיות בחקר התנהגות ארגונית מדגישות את הצורות המבניות של הסמכות ותפקידי התעסוקה בארגון, את יחסי הגומלין בין המערכת הפורמלית והבלתי פורמלית שבתוכו, את ממד המנהיגות בארגונים ואת ההקשר התרבותי של הפעולה הארגונית. הגישות הפסיכולוגיות מתמקדות ביחסי הפרט והארגון, בהסתגלותם ההדדית של אנשים לארגונים ושל ארגונים לאנשים, בתהליכי תקשורת, מוטיבציה ויחסים בין-אישיים בארגון. הגישות הניהוליות חוקרות, יותר מאחרות, את תהליכי קבלת ההחלטות בארגונים. הגישות הפוליטיות מרחיבות את נושאי קבלת החלטות והסמכות בארגונים לתהליכי כוח רחבים יותר – אם במבני סמכות פורמליים ואם בתהליכים בלתי פורמליים של גיבוש השפעה ובניית מנהיגות וקואליציות בארגון. הגישות הכלכליות מטפלות במודלים של התנהגות כלכלית רציונלית בארגונים. הן חוקרות את התנהגות הארגון בשאלות, כמו: מה לייצר ולשווק, איך, כמה ולמי. התפתחות החשיבה הניהולית מתחילה בסוף המאה ה-19, תחילת המאה ה-20 לאחר המהפכה התעשייתית. תאוריה ארגונית קלאסית – מקס ובר אבי התאוריה הוא מקס ובר כלכלן פוליטי, סוציולוג ופילוסוף גרמני. על פיה המבנה הארגוני היעיל ביותר הוא בירוקרטיה אידיאלית המבוססת על חוקים ותקנות פורמליים, טיפול אחיד ולא פרטני, חלוקת עבודה, מבנה היררכי מוגדר, משרה קבועה, גיוס, קידום ושכר מבוססים על וותק וכישורים, רציונליות. דגש על אי התעסקותו בפרט אלא הסתכלות קבוצתית ארגונית. בעיות: גמישות מוגבלת, קבלת החלטות איטית, חוקים מקודשים כך שהפכו למטרה, התעלמות מיחסים בינאישיים. תיאורית הניהול המדעי – פרדריק וינסלאו טיילור מפתח הגישה הטיילוריסטית (ניהול מדעי) הוא פרדריק וינסלאו טיילור. מהנדס אמריקאי שעסק בעקרונות הניהול. על פיה הדרך היעילה לביצוע העבודה על ידי העובד היא בהתאם לשיקולים כלכליים והנדסיים כך חלוקת העבודה ברורה ומוגדרת, ניתן תגמול ותמריץ כספי על ביצוע אישי-מעודד יעילות, הפיקוח צמוד. לתורה שני דגשים עיקריים: התמקדות בפרט/בעובד משימות מובנות. טיילור הסתכל על האדם כמכונה. בעיות: אין התייחסות להשפעות סביבתיות, אין התייחסות ליחסים בינאישיים ולצורכי מימוש עצמי של העובד, בעלי ההון התנגדו להגדלת שכר העובדים, נוצרו ועדים. תיאורית יחסי האנוש הפיזיולוגיים והפסיכולוגיים התעשייתיים הראשונים מתחו ביקורת על עבודותיו של טיילור. בניגוד אליו הם הדגישו את היעילות האנושית ולאו- דווקא את היעילות הכלכלית וההנדסית. הם הציעו קריטריונים אחרים ליעילות האנושית, אשר מכוונים: להפחית עייפות אנושית ולא רק להגדיל תפוקה. למדוד קצב אישי בעבודה ולא קצב עבודה קבוע לכולם. לקבוע תקנים אישיים לעבודה ולא תקנים כלליים, שאינם מתחשבים בשוני, ביכולת ובמוטיבציה של העובדים. להביא בחשבון את מכלול הגורמים האנושיים, המשפיעים על היעילות האנושית, ולא רק את ההיבט הפיזיולוגי. סוציולוגים באותה תקופה גילו כי לקבוצות העבודה ולרקמת היחסים הבלתי פורמלית בארגון השפעה מכרעת על התנהגותו הביצועית של היחיד. ניסויי הות'ורן (1927) סדרת ניסויים בחקר יחסי אנוש החל במפעל הותורן, שהשתייך ל"חברת החשמל המערבית לציוד חשמלי" בשיקגו, והן נקראו "ניסויי הותורן". בניסויים אלו, החוקרים גילו כי יחסים ואמון בעבודה הם המפתח להבנת התנהגותן היצרנית של הפועלות. עוד עמדו החוקרים וגילו כי המבנה הבלתי פורמלי של קבוצת העבודה, לא חפף את המבנה הפורמלי ואת חוקי המפעל. הם עמדו על העובדה שלפיה יש לקבוצה חוקים משלה, ואלה מכתיבים מידה רבה של אחידות בהתנהגות הפרטים שבה. כך, למשל, התברר כי היה קיים תקן ברור, בלתי רשמי, של כמות התפוקה שיש לייצר, למרות קיומה של מערכת שכר עידוד. עובדים שקצב עבודתם מהיר דיווחו על פחות תפוקה מזו שייצרו בפועל, ועובדים שקצב עבודתם איטי נטו לא אחת לדווח על יותר תפוקה מזו שייצרו למעשה. נורמות הקבוצה לא אפשרו לעובדים שקצב עבודתם איטי מדי להתעצל, אך גם גינו בצורות רבות ומגוונות, מקצתן מילוליות ומקצתן פיזיות, עובדים שקצב עבודתם מהיר מדי. התפוקה הוגבלה למה שנתפס בעיני חברי הקבוצה כתפוקה הולמת, בלי כל קשר למדיניות ההנהלה ולשיטות העידוד שננקטו. תאוריית יחסי האנוש פותחה בהמשך על ידי חוקרים רבים ביניהם: דאגלס מקגרגור – תיאורית X ו- Y פרדריק הרצברג ליקרט בעיה עיקרית בתיאורית יחסי האנוש היא שתאוריה זו התעלמה לחלוטין מאילוצי הטכנולוגיה והארגון, הקיימים ברוב מקומות העבודה. כמו כן, התעלמה מתלותם של כל הארגונים בסביבה כלכלית פוליטית וחוקית, שאינה מאפשרת תמיד להנהלת הארגון לעצב מתכונת של יחסי אנוש בעבודה מן הסוג המשתף והמעשיר את תחום עיסוקו של העובד. גם תאוריה זו עוררה את התנגדותם של האיגודים המקצועיים. הם גילו חשדנות כלפי ניסיונם של מצדדי התאוריה הזו להציג יחסי אנוש במקום העבודה כתחליף לייצוג עובדים. מחקרים חדישים יותר גם הראו, שלא כל העובדים מסוגלים להיות מעורבים בעבודה או רוצים בכך. כמו כן לא כל העובדים מסוגלים לבצע תפקידים מרובי אתגרים ואחריות, כהמלצתו של הרצברג. במשך הזמן גם התברר, כי בניית יחסי אנוש תקינים בארגון, שאיננה מלווה בשינויים מהותיים במבנה הסמכויות, התגמולים וכללי המשחק שבקבלת החלטות, אין בה כדי לבנות אמון בקרב העובדים, ואיננה מסוגלת להגביר בעצמה את המוטיבציה והפריון בעבודה. מתנגדים אחרים טוענים כי מנהלים מטפחים שביעות רצון של עובדים בעניינים פעוטים על מנת שהעובדים לא יתנגדו בעניינים מהותיים יותר. הממד האישי בהתנהגות ארגונית לכל אדם יש אוסף של מאפיינים ותכונות המקבעים אופי ואישיות אשר איתם נדרשת הסתגלות הדדית של יחיד- ארגון. בתהליך זה של הסתגלות הדדית נראה, כי אין הארגונים יכולים "ללוש" בנקל את היחיד ולעצב את התנהגותו על- פי רצונם. כאשר הם מנסים לעשות זאת, עליהם להתמודד עם חמש קבוצות לפחות של גורמים אישיים. מאפייני הכרה (קוגניציה) – כשם שהיחיד פועל על-פי תפיסת עולם, אמונות ודעות בתחומי חיים אחרים, כך גם בארגון, לכל אדם נקודת מבט אישית