מנכ"לים רבים מוצאים את עצמם לבד בזירה – מקבלים החלטות, נושאים באחריות, ולפעמים מרגישים שהצוות הבכיר סביבם… פשוט לא נלחם איתם. במקום הנהלה מגובשת שנאבקת להשיג את אותם יעדים – יש לעיתים איים של אגו, חוסר אמון, וחוסר סנכרון.והשאלה היא לא רק "איך לגייס הנהלה מקצועית?" אלא – איך לבנות צוות מנהלים שבאמת רוצה לנצח יחד? הסימנים להנהלה מפוצלת שתיקות ארוכות בישיבות הנהלה כשהצוות הבכיר לא שואל שאלות ולא מאתגר – יש בעיית מחויבות או פחד מהתגובה. חוסר לקיחת אחריות רוחבית "הבעיה של השיווק", "הבעיה של הכספים", "זה לא התחום שלי" – מעידים על נתק. תיאומים אחרי הישיבה – לא בתוכה אם השיחות האמיתיות קורות רק מחוץ לחדר, יש בעיית אמון או פחד מתקשורת פתוחה. לחץ משתק ברגעי משבר אם כשיש בעיה, המנהלים דוממים או מבולבלים – ייתכן שאין תיאום אמיתי או תחושת שותפות. מה יוצר הנהלה שלוחמת יחד? 1. גיוס לפי כימיה ערכית – לא רק ניסיון לפני תארים או רקורד – חשוב לבדוק התאמה אישית. האם האדם מולך מסוגל לשתף, להיחשף, לקחת אחריות משותפת? 2. תקשורת יומיומית ולא רק פורמלית המנכ"ל צריך לדבר עם ההנהלה באופן שוטף – לא רק בישיבות. דינמיקה קבועה מונעת התפוצצות מצטברת. 3. מדדים משותפים ולא מחלקתיים אם כל סמנכ"ל נמדד רק על התחום שלו – הוא יגן על עצמו. אם כולם נמדדים גם על הצלחת הפרויקט הכללי – מתחיל שיתוף פעולה אמיתי. 4. תרבות של עימות מכבד חייבים לעודד מחלוקות – אבל באופן בונה. הנהלה איכותית יודעת להתווכח מבלי לפרק את היחסים. 5. מנכ"ל שאינו מבודד את עצמו כשהמנכ"ל לא משתף את ההנהלה בדילמות ובטעויות – הוא מאותת: "אני לבד בפסגה". מנהלים לא ילחמו איתך – אם אתה לא בוטח בהם. טבלה: הנהלה נלחמת מול הנהלה מתנגדת מאפיין הנהלה שנלחמת איתך הנהלה שנלחמת בך רמת אמון גבוהה נמוכה שיתוף פעולה יש יוזמות חוצות תחום כל אחד לעצמו עימותים פתוחים וישירים מרומזים או מאחורי הגב קבלת החלטות משותפת, שקופה מעורפלת או מנוהלת ביד קשה אחריות כוללת לכל הצוות על הצלחת הארגון רק על התחום האישי תפקיד המנכ"ל בבניית ההנהלה מראיין – כמו שותף, לא כמו בוס בגיוס מנהל בכיר, חשוב לחפש שותפות – לא רק כישורים. לשאול: האם הייתי רוצה לצאת למלחמה עם האדם הזה לצידי? יוזם קונפליקטים חיוביים מנכ"ל חכם לא פוחד מהתנגדות – הוא יוצר מרחב להתנגשות בריאה, מתוך כבוד, כדי להימנע מהתפוצצות בעתיד. לא מוותר על כנות אם מנהל בכיר לא מחובר, או פועל נגד – אסור להשאיר אותו רק "כי הוא מקצועי". ההשפעה שלו על התרבות הרסנית. סיכום הנהלה טובה היא לא אוסף של מקצוענים – אלא קבוצה של אנשים שמוכנים ללכת עד הסוף אחד עם השני.מנכ"ל שמגייס נכון, משדר אמון, מעודד שקיפות ודיאלוג – בונה סביבו צוות שמחויב באמת, גם כשהולך קשה.בסוף, כל מנכ"ל צריך לשאול: האם הצוות שלי רץ איתי לקרב – או מסתתר מאחור?

מנהלים בכירים משקיעים שעות – ולעיתים שבועות – בגיבוש חזון ארגוני. ניסוחים מעוררי השראה נכתבים, מופצים למצגות ומוצגים בגאווה בדפי "אודות". אבל בפועל? העובדים לא זוכרים אותו, המנהלים לא פועלים לפיו – והוא נשאר תלוי על הקיר, ריק מתוכן. למה זה קורה? איך יכול להיות שמרכיב כל כך מהותי בהובלת ארגון, פשוט לא מתרומם? מהו חזון ארגוני – ולמה הוא בכלל נדרש? חזון הוא הצהרת כוונות ארוכת טווח – לא מה עושים, אלא לאן שואפים להגיע. הוא עונה על השאלה: "לאן אנחנו הולכים?"חזון אמיתי לא נמדד בהשראה, אלא בהשפעה על התנהגות יומיומית, קבלת החלטות, והכוונת אסטרטגיה. הסיבות העיקריות לכישלון חזונות ניסוח כללי מדי חזון כמו "להיות החברה המובילה בתחום" לא מספק הבדל אמיתי. הוא לא ממוקד, לא מדיד, ולא מעורר השראה בקרב העובדים. חוסר חיבור לאסטרטגיה בפועל חזון שלא מחובר לתוכנית עבודה, ל-KPI וליעדים – נשאר תיאורטי. כאשר החזון לא תורגם לאוקרים (OKRs), יוזמות ופרויקטים – הוא לא מתקיים. ניסוח על ידי יועצים בלבד חזון שנכתב בחדר סגור, מנותק מהשטח, מהלקוחות ומהעובדים – ירגיש מלאכותי. כדי שחזון יתפוס – הוא חייב לבוא גם מלמטה. תקשורת חד פעמית אם החזון הוצג רק ביום עיון או באירוע חברה ונשכח למחרת – הוא אבוד. חזון טוב מחייב חזרתיות, הסבר, חיבור אישי. התרבות הארגונית סותרת את החזון אם החזון מדבר על חדשנות – אך בשטח יש פחד מטעויות, סירוב להצעות, או עודף בירוקרטיה – העובדים יאבדו אמון. איך כן בונים חזון מנצח? 1. מגדירים שאיפה אמיצה אך ישימה חזון הוא לא יעד שנתי – הוא שאיפה ארוכת טווח. לדוגמה: "להיות הגוף המוביל באוטומציה של שירות לקוחות לעסקים קטנים". 2. משקפים ערכים, לא רק הישגים חזון טוב מספר גם איך נעשה את הדברים – לא רק מה נביא. האם נעשה זאת בשקיפות? מתוך שירות? בעזרת טכנולוגיה? 3. כותבים בשפה פשוטה אם העובד לא יכול להסביר את החזון למישהו מבחוץ תוך 10 שניות – הוא מסובך מדי. 4. יוצרים חיבור בין חזון – משימה – יעדים חזון מתרגם למשימה (Mission), למשימות מתורגמות ליעדים שנתיים, ואז ל־OKRs רבעוניים. זהו רצף ברור. 5. משתפים את העובדים ביצירה ובהטמעה שיתוף מוביל להזדהות. חזון שנכתב יחד – הופך לחלק מה־DNA של הארגון. דוגמה לחזון כושל מול חזון אפקטיבי מרכיב חזון כושל חזון אפקטיבי נוסח "להיות החברה הטובה ביותר בענף" "להפוך כל שיחה עם לקוח לחוויה דיגיטלית מדויקת, יעילה ואנושית" קונקרטיות כללי, פתוח לפרשנות ספציפי, ניתן לתרגום לפעולה השראה בינוני מדבר לצוות, מחובר לעשייה קישור לתרבות לא מצוין משלב ערכים של שירות וחדשנות מנכ"ל כמוביל החזון המנכ"ל לא רק אחראי לנסח את החזון – אלא גם לחיות אותו.חזון הוא מצפן, אבל אם הקפטן לא מצביע עליו בכל מפגש הנהלה, בישיבות צוות או בפידבק לעובדים – הוא פשוט לא יהיה שם.חברות מצליחות הן כאלה שהחזון שלהן מוטמע בכל רמה – ממדיניות HR ועד למבנה התמריצים. סיכום חזון ארגוני הוא לא משפט יפה – אלא הבטחה ניהולית.הוא חייב להיות אותנטי, ברור, מחובר לעשייה ולתקשורת ארוכת טווח.כשהחזון נכון – העובדים מתחברים, ההחלטות מתיישרות, והארגון מקבל כיוון.כשהחזון נכשל – אפילו צוות מוכשר ינוע במעגלים.