ניהול רגש מתייחס ליכולת האישית של כל אחד לנהל את רגשותיו ולעשות שימוש באינטליגנציה רגשית בהתנהלות האישית שלו עצמו ובהתנהלות סביב הסובבים אותו.
הסובלים מניהול רגש לקוי ימצאו עצמם לעיתים תכופות בעימותים או ביחסים ירודים עם הסביבה, דבר היכול להשפיע על התוצאות העסקיות של הפרט ושל הארגון.
עד שמנהל או חבר צוות לא לומד לנהל את רגשותיו, הוא עלול לנוע כמטוטלת ולהשפיע השפעה שלילית על סביבתו.
השלב בו האדם מזדהה עם הרגש השלילי והופך לזהות אחת- זו הסיטואציה בה ניהול הרגש הופך להיות לקוי. המעורבות הרגשית הגבוהה משפיעה על שיקול הדעת, כך שנוצר סוג של איום רגשי ולמעשה האדם מייצר את הכפתור באמצעותו ניתן להפעיל אותו. ברגע שהאחר מזהה את הכפתור הסמוי הגורם להפסקת ניהול הרגש, הוא יפעילו בכל עת שיתאים לצרכיו.
שאל את עצמך מה מפעיל אותך?
מה מיקוד השליטה שלי בניהול הרגש: פנימי או חיצוני? מה מקור הרגשות שלי? האם בעיקרם חיוביים או שליליים?
אם כך: כיצד ניתן למתן ולרסן את התגובה הרגשית הקיצונית?
אל דאגה. ניתן לנהל את הרגש. ניתן לנתק את המעורבות הרגשית הגבוהה ולמנוע ממנו להתעצם ולצבור כוח. ניתן לתעל את הרגשות ולנהלם מתוך בגרות רגשית תוך מיתון וריסון עצמי וזיהוי היכולות הרגשיות בכל סיטואציה.
בחינה קצרצרה של העובדים בארגון מאפשרת לזהות:
- מי נוטה לבצע פניות רגשיות?
- מי מהעובדים או המנהלים בארגון שלכם כועס באופן תמידי?
- מי פועל כאיש צוות?
- מיהו הזאב הבודד?
- מיהו הקורבן התמידי?
- מי מבקר באופן קבוע את פעולות האחרים?
- מזהים את המתנגד התמידי?
התנהגויות מעין אלו עלולות לשבש הליכים בקבוצת עבודה ולמנוע התקדמות. זאת ועוד, בתקופה בה אנו עדים לשינויים תכופים לעובדים מסוג זה קשה יותר לסגלם.
התנהגויות שכיחות
"התשמע קולי" דומיננטיות יתר
אינו פועל כ חבר בקבוצה, אינו מאפשר לאחרים הזדמנות לדבר, עושה שימוש במניפולציות , מבקש לקיים פגישות תכופות, מטרפד אחרים, נוטה לקבל רעיונות ולשכוח מהם עם העלאת רעיונות חדשים, מקבל החלטות באופן חד צדדי, שולט בשיחה, לא מאפשר זמן לדיון, יוצא מול מי שאינו מסכים עם דעתו, מחזיק בגישת "הדרך שלי או הדרך שלי" וממעיט בערכם של אחרים.
קולו של הטיפוס הקולני הרועם נשמע לעיתים קרובות ביותר והוא מממש את השליטה על ידי תוקפנות ומוחצנות יותר מאשר שימוש בהתבוננות קפדנית ורגועה. קבלת ההחלטות שלו אינה רציונלית ומושפעת במידה רבה מתוך מניעים אישיים השפעתו על הסביבה : מובנות ותהליכים ירודים. התוצאה: ניהול מגיב
רגישות יתר
מביע רגש, כועס, מאיים, תלוי באחרים, מתמקד בפוטנציאל הנזק הכלכלי שיגרם מתוך פעולה או החלטה שגויה, מבקש לקבל הסכמה מכולם, משתמש ברגש על מנת להפעיל אחרים. התוצאה בהעדר הסכמה כללית – תקיעות .
נמנע מעדיף את הסטאטוס קוו, יבצע התאמות קטנות וגם אלו רק במידת הצורך, לוקח חלק רק בשעה שמטרות מוגדרות היטב, בעת שינוי תנאים בהשגת המטרות מנצל הזדמנויות על מנת לסגת. הוא מוכן להתפשר במידת הצורך, מסתגל באיטיות, עלול לעכב את ההתקדמות של הקבוצה.
"יוצא הקיבוץ" שיתופיות
שואל אחרים, מאפשר להם להביע את רעיונותיהם, נותן זמן לכל חבר צוות לומר את דברו, מזמין רעיונות חדשים, מכבד דעות, יוצר סביבה שבה חברים מרגישים מוערכים, מעודד את כולם לשתף פעולה, משתמש בשיטות סבירות כדי להגדיל את שיתוף הפעולה (לדוגמה, לכל אחד נותן שלוש דקות כדי לבטא את עצמו לפני החלטה), מעניק ביטחון לחברי הצוות להתבטא בחופשיות, מקבל ההחלטות על ידי הצבעה, מבקש הסכמה , מתייחס לכל חבר צוות באופן שווה. התנהגות כזו היא חיפוש אחר חותמת איכות המושפעת מסיעור מוחות ושיתופיות. פעילות במתכונת זו יכולה לייצר רעיונות ראשוניים, הקושי עלול להתעורר בעת ביצוע ומתן סדרי עדיפות, הסכמה רחבה לא תמיד תביא למיצוי הכישרון, אלא תתמקד ברעיון ההסכמה.
"אל תבלבל אותי עם העובדות"
מביא עובדות, מבקש מידע, איסוף נתונים, מבקש או מציג ראיות, נותן לכל חברי צוות הזדמנות להציג את נקודת המבט, מנתח את העובדות, מנמק נימוקים רציונליים, משתמש בעובדות לגבות החלטה, רואה פרשנויות שונות של אירועים, יכול לראות את נקודות המבט של האחרים דבר המאפשר לקבוצה לפתח ידע והבנה.
"מכל מלמדי השכלתי" מכווני למידה
פתוח לרעיונות חדשים, מבקש הדגמה של מה עובד טוב ומה לא עובד במקום אחר, מעודד את חברי הקבוצה לחנוך אחד את השני, מבקש לשתף את חברי הצוות בידע וחוויות, מנסה לפתח דרכים חדשות על מנת לעבוד יחד, מעודד את הקבוצה לנסות שיטות חדשות והטכניקות לעשות את העבודה שלהם, חושב קדימה, קובע כי הכרה של תוכניות לעתיד בטוח, יוצר הזדמנויות.
להלן הדרכים להבטחת שיפור יכולת ההתמודדות בניהול רגש:
- הבהר הציפיות שותפי תפקיד: בעלי עניין, מטה, מנהלים, עובדים, לקוחות- מה הציפיות של כל אחד מהארגון.משאבים: הבהר אלו משאבים זמינים מטרות ויעדים: הגדר בבירור ערכים: הבהר מהם הערכים המנחים אותנו, מה חשוב לנו כארגון וכפרטיים בארגון תוצאות מצופות: מה יחשב בעינינו כהצלחה
- זיהוי עוצמות וחולשות חברי הצוות אשר יכירו את החולשות והחוזקות של כל אחד מחברי הצוות ילמדו לסגל דרכי עבודה שיביאו לידי ביטוי כל אחד מהם, יאפשרו לו מקום, יכולת התפתחות ותרומה הדדית
- גיוס כישרונות מחוץ לקבוצה לצוות המתפקד בצורה ירודה יש להתייחס כאל חולה ולהעניק לו זריקת מרץ. שיפור היעילות של הקבוצה יכולה לבוא מחיזוק מבחוץ. הצוות עם הזמן מפתח תת תרבות ארגונית המבוססת על הנחות משותפות. חברים חדשים לא יהיו מוגבלים ע"י הנחות אלו ויסייעו ליצור הנחות חדשות.
- הפעל את המנהיג ביצוע השתקפות עצמית- לזהות כיצד חברי הצוות "משתמשים באישיותו", כיצד משפיע על אנשים אחרים, וללמוד.
- הקצאת משימות על פי אינטרסים ויכולות מאפשר יכולת התמודדות גבוהה יותר מאשר הקצאת משימות בהתעלמות מהעמדות של מבצעם.
- איתור וחיקוי דוגמאות לאמות מידה אחרות מנהל טוב חייב לזהות את הדומיננטיות הרגשית של חברי קבוצתו, לתעלה לרמת פרודוקטיביות, ולהתנהל ללא הפכפכות רגשית משל עצמו. בדרך זו יוכל לתמרן ללא איום על חברי הקבוצה גם בעת שינויים, לייצר השתקפות רגשית, לנתב את החברים לשיתופיות ולמנוע השפעות שליליות פוטנציאליות של דומיננטיות יתר, אי מיתון רגשי, עצימות רגשית ודומה להן.
